Motivace je podle HR odbornice Petry Jordánové dynamický a komplikovaný proces, ovlivněný jak osobními ambicemi, případně rodinnou a zdravotní situací, tak pracovním prostředím. A právě motivace odměnou je ze své podstaty krátkodobá. Ukázal to švédský spisovatel a sociolog Roland Paulsen v průzkumu, který provedl mezi výherci loterie. Zjistil, že 70 % z nich zůstalo v práci (štěstěně navzdory). Další příklad můžeme demonstrovat na výzkumnících z Gallup, kteří sestavili studii založenou na zaměstnaneckých průzkumech a zjistili, že peníze jsou až na čtvrtém místě v seznamu pěti hlavních důvodů, proč zaměstnanci končí. A do třetice všeho dobrého, výzkumnice Susan David provedla studii v rámci firem, které měly extrémně angažované zaměstnance. Když se zeptala zaměstnanců, co stojí za jejich vynikajícími výsledky v angažovanosti, pouze 4 % zmínila plat.
„Motivace zaměstnanců je klíčová, přispívá až z 40 % k úspěchu týmových projektů. V Česku je však problém s motivací výrazný – 15 % zaměstnanců je aktivně demotivovaných, 70 % pasivně spokojených a jen 15 % nadšených a angažovaných. Hlavními příčinami demotivace jsou nesoulad hodnot, nedostatek uznání, slabé možnosti rozvoje a špatná pracovní atmosféra. Firmy s vysokou angažovaností mají až o 21 % vyšší zisky a 17 % vyšší produktivitu, ale české firmy v zavádění moderních motivačních strategií stále zaostávají. Zlepšení motivace by přineslo vyšší výkonnost, spokojenost zaměstnanců i lepší ekonomické výsledky, popisuje statistiky,“ přináší vhled do statistik HR a marketing specialistka Barbora Vodičková
Firmy léta primárně fungovaly za předpokladu, že peníze byly stěžejní motivací pro zaměstnance, aby zůstali u zaměstnavatele, věnovali se úspěchu firmy a snažili se odvádět odpovídající práci. Manažeři předkládali svým zaměstnancům navýšení zásluh, bonusy a další finanční pobídky ve víře, že honba za penězi povede k vyšší produktivitě, k lepší kvalitě produktů či lepším zákaznickým službám.
Neříkáme, že to tak nefunguje částečně i teď. Podle letošního průzkumu agentury Grafton Recruitment, který se zabýval rozdíly mezi jednotlivými generacemi na trhu práce, jsou stále nejsilnější motivátor k práci napříč generacemi finance. A z průzkumu Welcome to the Jungle z roku 2023 vyplývá, že zaměstnanci považují za nejdůležitější kritérium pro to, zda jsou ve svém zaměstnání spokojeni či nikoliv, výše platu. Tu považuje za důležitou téměř 95% pracovníků. Jedná se o nárůst o 6 procentních bodů oproti průzkumu z roku 2020, kdy výši platu za důležitou považovalo 89% lidí. Důvodem nárůstu mohou být rostoucí životní náklady a ekonomická nejistota, kvůli kterým se výše platu stává u zaměstnanců ještě větší prioritou než dříve.
Ovšem je nutno dodat, že hned v těsném závěsu se umístily pracovní náplň (94 %), vztahy s nadřízenými (93 %), vyvážení osobního a pracovního života (92 %) a vztah s kolegy (91 %).
Peníze tak očividně nejsou vše. Jak motivovat zaměstnance není jednoduchá otázka. HR expertka na oblast kultury a zaměstnanecké zkušenosti Gabriela Lesňáková pracuje v její manažerské práci s konceptem Daniela Pinka Drive, který je založen na 3 oblastech, které často zaměstnance motivují:
smysl práce,
kontrola člověka nad svou prací a rozhodováním,
zlepšování svých dovednosti a dosahování vyšší kompetence.
Tyto tři zmíněné oblasti a další faktory si nyní vezmeme detailně pod hledáček. Jelikož pokud jsou zaměstnanci se svým příjmem spokojeni, tak rozhodují v motivaci právě i další podstatné věci.
Spravedlivá mzda je samozřejmě více než na místě, ale není to zdaleka ta jediná motivace, která vás na vaší pozici automaticky drží. S důležitostí finanční odměny existuje mnoho dalších motivací, které zaměstnance potažmo celé týmy motivují v jejich práci.
„Letošní průzkum o situaci na trhu práce ukazuje, že kromě mzdy totiž hrají významnou roli i vztahy na pracovišti a osobnost nadřízeného (generace X a Y). Důležitá je i zpětná vazba, jejíž nedostatek může u zaměstnanců vést k frustraci a pocitu zbytečnosti a následně pak i k hledání nového zaměstnání, ve kterém se budou cítit užiteční (Boomers a X),“ komentuje kariérní koučka Lucie Kirchner. Podívejme se tedy na další, ať už vnější, tak vnitřní faktory, které mohou být pro určité skupiny neméně důležité než jen jistota „online zachrastění mincí“ na našem bankovním účtu každý měsíc.
Lidé nyní stále více hledají větší smysl svého pracovního života – jinými slovy, chtějí mít pocit, že skutečně přispívají do naší společnosti něčím užitečným a takzvaně mění svět. V roce 2018 uvedl Harvard Business Review, že 9 z 10 lidí by bylo ochotno vydělat méně peněz za příležitost dělat smysluplnější práci. Tudíž seznam základních potřeb 21. století by měl být možná aktualizován – „jídlo, oblečení, přístřeší a smysluplná práce“.
Mnoho lidí chce být i společensky přínosných. Týká se to především Mileniálů. Kirchner se obrací na průzkum: „Mileniálové představují sebevědomou generaci, která v životě hledá smysl a rovnováhu a z generace Z rostou pracovití a svědomití pracovníci, kteří už dnes rádi udělají i úkoly navíc, a to proto, že díky nim získají nové zkušenosti, dovednosti.“
„Je zásadní, aby se u každé příležitosti ukázalo, jak každý jednotlivý úkol přispívá ke společnému úspěchu firmy, a jak zaměstnance vnímat jako lídry jejich vlastních malých projektů,“ doplňuje Vodičková.
„Pro mě je motivace pevně spjata s osobností manažera – vše ostatní je spíše krátkodobý podnět. Zkuste se zamyslet: Jak dlouho vám vydrží nadšení z větší výplaty, která vám přistane na účtu po jejím zvýšení? Z vlastní zkušenosti mohu říci, že to trvá maximálně dva až tři měsíce, než si na novou částku zvyknete a přizpůsobíte jí své výdaje, takže se stane vaším novým standardem. Často ráda říkám, že šéf, na kterého se mohu spolehnout, a kterému můžu věřit, pro mě má větší hodnotu než celá řada benefitů. Benefity jsou sice fajn, ale jejich efekt na motivaci zaměstnanců je krátkodobý, protože si na ně rychle zvykneme jako na běžnou součást práce Proto se plně se ztotožňuji s citátem, že lidé zpravidla neopouští firmu, ale svého šéfa,“ říká Jordánová. K udržování dobrých vztahů s nadřízeným doporučuje Lesňáková pořádání společných neformálních týmových akcí.
Odborník na management Marc Burrage propojuje motivaci s oceněním a připomíná, že je to z velké části na nadřízených – na jejich dobrých schopnostech řízení lidí – jak dobře to provedou. Někteří zaměstnanci by se cítili velmi povzbuzeni formálním uznáním před ostatními kolegy, jako je certifikát nebo výkřik při skupinovém videohovoru, zatímco jiní by preferovali osobnější a soukromou pochvalu. Jisté je, že všechny zaměstnance nakopne uznání za dobře odvedenou práci. Je smutné, že pouze 24 procent lidí říká, že je jejich vedoucí vždy povzbuzuje a uznává návrhy na zlepšení. Uznání má mnoho podob a mělo by být přizpůsobeno každému jednotlivci.
Upřímná a pravidelná zpětná vazba spolu s oceněním úspěchů tvoří nezbytné pilíře motivace. „Pro zajištění efektivní zpětné vazby je klíčové, aby byla nejen pravidelná, ale zároveň upřímná a konstruktivní. Pravidelnost zpětné vazby pomáhá budovat důvěru a posilovat otevřenou komunikaci mezi jednotlivci či týmy. Podle Harvard Business Review dále odhalila, že 72 % zaměstnanců považuje zpětnou vazbu od svých manažerů za hodnotnou a motivující,“ tvrdí Vodičková.
Ve studii pod názvem Průzkum pracovního tempa v Česku 2023 je poznamenáno, že 83% populace vnímá rovnováhu mezi svým osobním a pracovním životem jako dobrou. Nicméně tři čtvrtiny z těchto „spokojených“ respondentů zároveň uvedly, že tato rovnováha není ideální, ale pouze dostatečná.
„Pro zaměstnavatele to znamená řadu výzev, od možnosti, aby měli zaměstnanci větší vliv na tom, vybrat si část úkolů a projektů, které je naplňují, včetně těch se společenským dopadem, budování pozitivní firemní kultury a otevřeného prostředí, ve kterém se zaměstnanci mohou podělit o své myšlenky i obavy, nebo například rozšířenou možností zkrácených úvazků, kterých je v České republice velmi málo. A bohužel se stále řadíme mezi země Evropské unie s nejnižším podílem flexibilní práce,“ popisuje Kirchner.
Zvyšováním kvalifikace svých zaměstnanců dáváte najevo, že jsou pro firmu důležití, že vidíte jejich potenciál a že v rámci jejich role existuje prostor pro pokrok. „Průběžné vzdělávání a vůle se učit je univerzálním motivátorem, který přesahuje generační rozdíly. Proto by zaměstnavatelé měli zvážit dle oboru a kvalifikace svých zaměstnanců, jak z těmito skupinami v rámci vzdělávání pracovat. Pro zaměstnavatele je to signál, aby nabízel vzdělávací programy, které budou odpovídat potřebám všech zaměstnanců. A zároveň využíval i moderní nástroje, kterým jsou například interní mentoring, kdy propojíte zkušenější zaměstnance s mladšími kolegy. Avšak i zde si můžeme vzít na pomoc data,“ upozorňuje Kirchner.
Pro většinu zaměstnanců je ještě více motivující ukázat, že existuje více příček na kariérním žebříčku, na které se mohou v rámci jejich kariéry vyšplhat. „V případě, že si zaměstnanec zvolil jako hlavní motivátor kariérní růst, a stávající firma mu ho nedokáže nabídnout, i když si o něj řekne, stává se to další důvod pro odchod ze zaměstnání k novému zaměstnavateli. Týká se to především zaměstnanců do 40 let. S rostoucím věkem důležitost tohoto aspektu slábne,“ vysvětluje Kirchner.
Obrovský vliv má pracovní prostředí, ve kterém se zaměstnanec pohybuje. Proto způsob, jakým zaměstnavatel podporuje své pracovníky, je naprosto zásadní pro jejich chuť k práci. Firemní kultura a firemní hodnoty mohou hrát hlavní roli při motivaci zaměstnanců.
„Není o tom, jaké hodnoty visí na stěně v kuchyňkách, ale o tom, jak se dané hodnoty žijí v každodenní interakci a práci a také o tom, jak jsou dané hodnoty v souladu s mými hodnotami osobními,“ říká Lesňáková. Burrage poukazuje na tři oblasti – pohoda, soucit, inkluze a rovnost, které byste měli zvážit, abyste mohli zlepšit firemní kulturu, a tím i motivaci svých lidí.
Shrnuto a podtrženo, když si uvědomíte, co zaměstnanci skutečně chtějí, můžete začít podnikat kroky ke znásobení jejich motivace. Nemusíte se spoléhat pouze na zvýšení platu, abyste se pokusili motivovat své zaměstnance. Mnohé z těchto postupů jsou bezplatné a snadné, jako například poskytovat jim zpětnou vazbu a uznávat jejich úspěchy.
