Lukáš Bakoš: ‚‚Nejlepší šéf je ten, který dokáže být postradatelný‘‘
Lukáš Bakoš ve své práci propojuje psychologii, kterou má vystudovanou, s businessovým prostředím. Má manažerské zkušenosti z IT a telekomunikačních firem, aktuálně se věnuje především rozvoji vrcholových manažerů, budování samořídících týmů a firemních prostředí s vysokou samostatností a agilitou. 10. října také vystoupí jako jeden z řečníků na konferenci Happiness@Work – už 11. ročníku leadership konference v Praze.
Letošním tématem konference je Leadership v době promptních změn. Protože každá firma dnes čelí nejen nástupu nových technologií, ale také výzvě, jak udržet zaměstnance motivované a připravené na stále dynamičtější prostředí.
Před pár měsíci zase obletěla svět zpráva o tom, jak velmi úspěšná firma Revolut razí hodně tradiční a přísné vedení lidí. Orientuje se hlavně na výsledek a za tento přístup také oceňuje své zaměstnance. Zní to vlastně hodně protichůdně vůči pracovním trendům, které se poslední roky formovaly. Co si o tom myslíte?
Paradoxně vás to asi překvapí, ale já si myslím, že to je úplně v pořádku. Už sice s terapií nemám nic společného, šel jsem od začátku směrem businessu, ale mám vystudovanou psychologii. A během studií jsme rozebírali i nějaká terapeutická témata jako je třeba párové poradenství, manželská terapie. Tam figuroval jeden princip, že pokud to vyhovuje oběma partnerům, tak je to v pořádku. Čili když vidím nějakou firemní kulturu, která funguje jako polovojenská organizace a vládne jí šéf tvrdou rukou, ale všichni jsou s tím v pohodě a chtějí to, je to v pořádku. Nepovažuji se za nějakého evangelistu samořízených týmů, můžeme to považovat za jeden ze způsobů, který mně a lidem mojí krevní skupiny neuvěřitelně vyhovuje. Když někdo chce mít nad sebou šéfku, která mu přesně poví, co má dělat, a pak ho za to pochválí, nebojuji proti tomu.
Nakolik je to konkurenceschopná strategie, to už si myslím, že je jiné téma. O tom už pochybuji. Protože takový model vyžaduje mít na vrcholu člověka, který je vlastně génius. Génius, který vše ohlídá, perfektně rozhodne. Jenže svět je čím dál komplexnější, složitější a nejasnější. A tím menší je pravděpodobnost, že takový génius existuje. Takže si nemyslím, že je rozumné vsázet vše na jednu kartu, jednoho člověka ve vedení, s ohledem na vývoj a budoucnost firmy. Co se týče firemní kultury, proti tomu nic nemám, když to vyhovuje všem.
Rozumím, takže každému může vyhovovat něco trochu jiného, ale budoucnost a konkurenční výhoda tenhle směr nebude.
Krásně to bylo vidět při lockdownu. Hodně pracuji s manažery a manažerkami a pamatuji si ty situace, kdy fungovali direktivním způsobem řízení, až mikromanažujícím, a lockdown pro ně byla absolutní katastrofa. Najednou neměli věci pod kontrolou, nevěděli, co jejich lidé dělali. Ti zase byli ztracení, protože nedostávali přesné příkazy. Naopak ti, kteří měli firemní kulturu postavenou participativním způsobem, se mohli spolehnout, že svoje lidi vedou k samostatnému rozhodování. A lockdown pro ně vůbec nebyl takový problém. Ekosystém postavený na lidech, kteří se dokážou sami rozhodovat a nepotřebují rodičovskou figuru, je podle mě efektivnější strategie.
Rozložení odpovědnosti ze šéfa na celý tým zní jako ta správná cesta. Předpokládám ale, že se to nestane ze dne na den a není to úplně jednoduché, že?
Přesně tak. Často využívám transakční analýzu, kde rozlišujeme tři ego stavy: rodič, dítě a dospělý. Být tím charismatickým rodičem je neuvěřitelně vyčerpávající. Nesete všechnu váhu světa, děláte všechna rozhodnutí, když je nějaký problém, snažíte se, aby se to týmu nedotklo. Na druhé straně je pro zaměstnance pohodlné být tím dítětem – šéf mi řekne, co mám dělat, udělám to a pak mě pochválí. Pro manažery je to přímá cesta k vyhoření. Snažíte se být ten fantastický, charismatický rodič, stojí vás to obrovskou energii a navíc je pak strašně moc věcí závislých pouze na vás. Historicky se to řešilo tak, že se připravil nástupce – jedna rodičovská figura nahradila druhou. Ale pro mě je mnohem příjemnější pocit, že když já tu nebudu, nic se nestane. Tým funguje i tak a nepotřebuje, aby místo mě tam najednou byl někdo jiný.
Kolik firem v České republice a na Slovensku už podle vaší zkušenosti funguje tímhle způsobem?
Tohle berte jako statistiku malých čísel, nemám žádný průzkum. Je to jen pocitově na základě firem, se kterými pracuji. Posouvá se to, Covid tomu napomohl - množství manažerů si uvědomilo, že ten direktivní způsob je vyčerpávající a někdy nefunkční.
Jde ale o hodně komplexní téma. Ve školách nás nevychovávají k samostatnosti. Učím na univerzitě a vidím, kolik škody napáchalo vzdělávání na dětech, které čekají, že dostanou přesné zadání, vše předžvýkané, udělají to správně a dostanou jedničku. Ale tak to nefunguje. Zkoušení, experimentování, přebírání odpovědnosti – to je vzdělávací proces nenaučil. Pak je těžší to v byznysu překlopit.
Pojďme se na to podívat ještě i pohledem manažera. Jak dokázat předat důvěru směrem k týmu. I to mi často nepřijde jako úplně jednoduchý krok a na změnu musí být připraveny obě dvě strany. Vystoupit z role rodiče, ale i dítěte.
Máme tři potřebné faktory k tomu, aby lidé fungovali autonomně a mohli se na sebe spolehnout.
První jsou informace. Někdy já jako manažer mám informace, které lidi nemají, a pak se divím, že nedokážou rozhodovat. U nás ve firmě fungujeme absolutně transparentně. Neexistuje žádná informace, ke které by se někdo z týmu nemohl dostat. Včetně třeba platů. Nevím o ničem, co by někdo z týmu chtěl vědět a nedostal by tu informaci.
Druhý faktor jsou dovednosti. Lidi musí vědět, jak na to.
Třetí je motivace. Může se stát, že ji nemají, protože jak jsem říkal, je pohodlné být dítětem. Můžeš se snažit je na to namotivovat, ale pokud se ti to nepodaří, odejdou pracovat do jiné firemní kultury.
Má to ale výhodu – když jsme to začali už před lety budovat, nabaluje se to jako sněhová koule. Vytvoříš kulturu a ta pak přitahuje správné typ lidí. K nám do firmy nepřijde někdo, kdo potřebuje strukturované příkazy shora.
Dám příklad: řešili jsme s jedním manažerem, jak probíhá jejich výběrové řízení. Říkal, jak si prohlíží kandidáty a vybírá. To je v pořádku, ale zeptal jsem se: ‚‚Co chybí k tomu, aby to mohl dělat někdo jiný z týmu?‘‘ Zjistili jsme, že motivace tam je, jsou lidi, kteří by to dělali. Informace se dají poskytnout. Zbývala jen dovednost. Vést pohovor, klást otázky. To se ale dá natrénovat. Když pak tito lidé dokážou udělat stejně kvalitní práci jako já, není důvod, abych to dělal sám.
Když jsme u té motivace, považuješ firemní kulturu za hlavní faktor motivace zaměstnance? Nebo ještě jinak. Já nahlížím spokojenost zaměstnance často jako na maslowovu pyramidu potřeb, kde spodní patro tvoří plat, základní potřeba. Je pak v těch vyšších právě ta firemní kultura?
Když zmiňuješ Maslowa, mně se líbí Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace. Ta rozlišuje hygienické faktory a motivátory. Hygienické faktory jsou takové, které když nemáš, tak je problém a jsi demotivovaný. Ale v určitém momentě, když je máš, už tě víc nemotivují. Peníze jsou hygienický faktor. Máš někde limit, který musíš splnit, aby byl tento faktor naplněn, ale už se to dál neposouvá. Firemní kultura je naopak motivátor.
Ale mám strašně rád jeden citát, bohužel si nepamatuji autora, ale že na každou komplikovanou otázku existuje jednoduchá odpověď, která je špatná. Říct, že je to firemní kultura, by bylo zjednodušení. Je to jeden z faktorů, ale je jich víc, například seberealizace a další věci. Všechno se to skládá dohromady, a když se to poskládá dobře, člověk je v práci šťastný.
Rozumím. Zároveň mi přijde, že z pozice team leadera je to něco, co dokážu ve svém týmu celkem snadno změnit. Dokážu tu kulturu sám nasměrovat, kam potřebuju.
Přesně tak. Uvědomil jsem si, jak moc se dá udělat i na úrovni běžných manažerů, ani ne středního nebo vrcholového managementu. Dělal jsem pro jednu výrobní firmu, která funguje striktním, direktivním, hierarchickým způsobem, a oni se chtěli dozvědět něco o samoorganizaci a svobodě. Na tom je krásné, že to nemusí být jednička a nula. Nemusí to být tak, že buď jsou si všichni rovní a vše rozhodují, nebo ne.
Sedl jsem si s tím manažerem a zeptal se: ‚‚Jaké máš mantinely? O čem rozhoduješ?‘‘ Říkal například, jak rozděluje bonusy svým lidem. Tak mu povídám: ‚‚Vidíš, tohle máš pod kontrolou. Kdybys chtěl, můžeš to nechat na lidech. Můžeš se podílet na tom, kde máš nastavené mantinely, a v jejich rámci dokážeš vytvářet svobodu a příležitosti.‘‘
Nemusí jít o to, že se celá firma z rána na večer překlopí na samoorganizaci. Stačí, když v jednotlivých částech hledám prostor, kde můžu věci dělat víc společně s lidmi.
Ještě bych se chtěla chvíli zastavit u jednoho z dalších témat, která vy řešíte – komunikace. Na tu nahlížím jako velký kámen úrazu v týmech a celých firmách. Ať už jsou malé nebo velké, korporáty nebo start-upy. Netransparentní komunikace, šuškanda, tajnosti nebo absence zpětné vazby dokáže nadělat pěknou paseku. Jak na komunikaci ve firmách nahlížíš ty?
To je skutečně obrovské téma. Můžeme z toho vypíchnout třeba ten feedback. Opět se vracím k té nezvládnuté základní části, školství, a jak fungujeme. Prostě nejsme zatím na té společenské úrovni, kde dokážeme kvalitně pracovat se zpětnou vazbou. Ve školách nás to nikdo neučil.
Zpětná vazba je těžká, protože do hry vstupují všechny možné ego-obranné mechanismy, které jsou těžko zvládnutelné. Je to dlouhý proces, než člověk dokáže tyto věci vstřebat a naučit se s nimi pracovat. My fungujeme s otevřenou feedbackovou kulturou už léta, a i tak vždy vzniknou situace, které jsou pro nás těžké.
Co přesně znamená otevřená feedbacková kultura?
Krásný lakmusový papírek takové kultury je, jestli jsou lidi ochotní a schopní dát negativní zpětnou vazbu směrem nahoru. Když nemají problém přijít za nadřízeným a říct: ‚‚Tohle, co jsi udělal, mělo na mě takový a takový dopad. Prosím, změň to.‘‘ To je pro mě ukazatel fungující otevřené kultury.
Jak v týmu bourat tyhle zábrany, když se zaměstnanci bojí dát zpětnou vazbu? A neumíme to ze škol.
S tím mám zkušenost s mými studenty na vysoké škole. Uvědomil jsem si, že oni se bojí dát zpětnou vazbu, aby se jim to nevymstilo. Nastavil jsem proto systém tak, aby věděli, že je nemůžu za zpětnou vazbu potrestat. Neznámkoval jsem je, měli objektivní kritéria, vzájemně se hodnotili, dostávali body za konkrétní věci. Nemohl jsem ovlivnit jejich finální známku, i kdyby mi dali negativní feedback a naštvalo mě to. Často jsem jim vysvětloval: ‚‚Můžete mi říct cokoliv, protože nemám šanci vám ublížit nebo se pomstít.‘‘ A fungovalo to, dostal jsem spoustu užitečného feedbacku.
Ve firmách platí stejný princip. Když nemám hierarchickou moc nad člověkem, je mnohem větší šance, že mi otevřeně řekne, když něco nedělám dobře. Pokud nejsem manažer, který rozhoduje o jeho budoucnosti, nemusí mít zábrany. Přijde za mnou a řekne: ‚‚Lukáši, tohle a tohle děláš špatně.‘‘ A já to můžu zlepšit.
Klíčové je odstranit tu hierarchickou moc. Lidé se bojí zpětné vazby, protože se bojí následků.
Na závěr se chci zeptat, jaké hodnoty u leadera ty považuješ za ty nejdůležitější? Co je pro tebe klíčové?
Z průzkumů vyhrává jednoznačně férovost. Viděl jsem několik výzkumů o tom, čeho si lidi váží na svých manažerech, a férovost je vždycky nahoře. Pro mě osobně je klíčová vášeň. Když člověk dělá věci vášnivě, ostatní se podle mě nějak vyřeší. A pak bych možná ani neřekl hodnota, ale spíš dovednost – metaskill. To je schopnost učit se všem ostatním dovednostem. Schopnost učit se nové věci, zpracovávat nové informace.
Kombinace vášně a ochoty se učit a rozvíjet. To mi přijde jako skvělá kombinace bez ohledu na to, jestli jde o manažerskou pozici nebo ne.
Energie a vášeň, to se mi moc líbí. Bez nich je práce jen trápení, co?
Přesně tak. Proto zdůrazňuji obě věci – energii s vášní a ochotu učit se. A tyto dvě jsou propojené se zpětnou vazbou. Metaskill ochoty učit se je totiž zároveň i schopnost absorbovat zpětnou vazbu. Pokud se chci v něčem skutečně posunout, musím být schopný efektivně zpracovat informaci o tom, že něco nedělám dobře. To je základ učení a rozvoje.
Více od Lukáše a dalších řečníků i řečnic uslyšíte už za pár dnů na 11. ročníku konference Happiness@Work, která se koná 10. října v Kongresovém centru Praha. A nezapomeňte, už jen do konce září platí cena 6 800 Kč za vstupenku, od 1. října se zvedá na 9 000 Kč. Těšíme se tam s vámi na viděnou!